The Hackett Group有一个采购管理的阶段模型。它把采购分为五个发展阶段：供料、价格、总成本、需求管理和全面增值。

供料就是确保有料。采购的角色是采购员、计划员，做的是典型的文秘工作。例如初创伊始的高科技公司，工程师确定好要求，采购员下单、跟单、收料、付款。再如一些小公司，采购量小，谈判余地小，采购能确保按时供料就不错了。采购也谈价，但对价格的影响微乎其微。原因是多方面的，例如内部客户实力太强，定规格、找供应商、谈价钱，都是工程师说了算；公司太小，分工不细，采购只是细微末节的支持功能；供方市场，市场透明度很高，没什么谈价的余地（例如原材料）。内部客户、供方市场的强势，加上采购人员的素质不高、地位太低，注定采购是粗放经营，其价值也只能是确保有料了。但这并不意味着按时交货率就很高，原因也一样。

价格阶段，采购的角色转为谈判员，节支是采购的主要指标（但这并不意味着交货率、质量就不重要----这些指标都是当然而然的）。与供料阶段相比，处于价格阶段的公司系统地跟踪、比较价格，统计采购节支。比价主要有两种方式：跟市场价比，即与主要的价格指数比，例如美国的生产价格指数（Producer P......

几年来，屡屡有人问起供应链管理的影响，言下之意是都供应链管理时代了，是不是该“咸与维新”，天下大同，商业游戏规则得重写，供求关系得重新洗牌，单赢变双赢。实际上，困扰工业界的仍然是多年的老问题，例如“牛鞭效应”、供求关系、积压与短缺等。就拿双赢来说，经济环境优裕、人人有得赚的时候，双赢好说；一旦眼前的骨头就那么一根，有了黄狗的就没有黑狗的时候，上演的八成还是弱肉强食的老戏。

眼前的经济危机也跟以前没什么两样。要说不同，无非是导火线不同。以前的危机是“实”的，从制造业、零售业的积压开始；这次的是“虚”的，由华尔街那帮聪明人的数字游戏开始。根源还是一样：贪婪和恐惧，市场经济的一对双胞胎。经济欣欣向荣时贪婪占上风，过度生产、过度扩张，明知产能会过剩，泡沫会破灭，但总觉得自己聪明，天上下冰雹，砸坏的只会是别人的庄稼；一旦被市场当头一棒，恐惧就成了主旋律，降价、抛售、减产、裁员，失去理性的恐惧，必然导致失去理性的决策，于是就沉没如泰坦尼克号。看上去，现在的资本主义温存地多了；实际上，资本主义还是资本主......

  有人问，为什么裁员先裁采购部门？答案其实很简单：采购的贡献小呗。作为公司的支持部门，采购的发展经历 五个阶段 ：供料、价格、总成本、需求管理、全面增值。如果它还处在下单、催料阶段的话，被精简掉也就不足为奇了。这其实对任何部门、职能和人员都适用。这世界没有 job security 。提高自身水平，增加价值方可立于不败之地。 Add value 。

没有十全十美的东西，供应商管理库存（VMI）也不例外。

对采购方而言，选对合作伙伴很大程度上决定VMI的成功与否。在VMI下，采购方实际上把物料管理职能分包给供应商。如果供应商因为管理水平、财务状况、员工素质等没法很好履约，采购方就面临着断料危险。在国外，有些VMI计划就因此而中止。采用VMI时间长了，采购方丧失物料管理资源、能力（例如原来的人员转移到别的部门去了）。一旦中止VMI，重新配置人员，资金预算可能是个问题。

VMI下，采购方对参与供应商的依赖度更高，因为VMI一般会整合供应商群，只选择综合条件最好的一个或几个。那么，一旦VMI供应商出现绩效问题，启动后备供应商可能较慢，采购方的风险增加，尤其是在独家供货的情况下（因为独家供货可能是有些供应商参与VMI的条件）。

成本方面，天下没有免费的午餐。VMI供应商在做更多的事，承担更高的风险，自然要求得到回报，要么是合同中载明付相应款项，要么是提高单位售价。强势采购方可能对两者都不认可，那供应商就只有在日后新产品价格上做文章，或者通过增加销售额来扯平。值得注意的是，合作时间长了，采购方对供应商的价格敏感度会降低（要不怎么说熟客的生意好做），......

对 供应商来说，采用VMI可较好掌握客户的消费量，有利于保持市场份额。因为VMI程式下的产品一般消费量稳定，如果客户向别的公司采购，供应商从消费量变化上就很容易看 出 。有些供应商设定VMI的前提之一就是客户不得向别的公司采购同一产品。此外，VMI也可降低大订单带来的波动。例如笔者的客户中，有些客户的采购、物料管理不够成熟， 动 辄就下很大的订单，例如半年的消费量，然后就几个月不订货。很短时间里满足这么大的订单，对整条供应链的产能影响很大。但进入VMI后，每周补货多次，每次补货量就小得 多 ，管理起来就方便得多。

在操作中，强势公司很容易把VMI变成......

几年前，硅谷的一个高科技生产企业耗费几千万美元，实施一套新的ERP软件。实施的前几个月只能用一个词来形容：灾难。物料准确性更差：系统明明显示有货，但物料管 理人员总是找不着，客户服务人员也没法发备件给客户；生产计划更不可预测：明明按计划可按时发的货就是没法准时完成；数据录入准确性也下降：客户的订单接收错了，订单物 料 清单不准确，甚至货发给错误的客户。套用墨非定律：凡是可能发生的都会发生（而且确实发生了）。

但是几个月过后，员工对系统逐渐熟悉，系统的威力开始显现 ： 库存下降超过10个百分点，按时发货率超过95%，订单履行准确率接近100%。从采购到生产到销售，大家都在使用同一套数据，“信息孤岛”现象不再普遍。员工士气也由 原 来的怀疑、抱怨转为积极接受、拥护。黎明前的黑暗终于离去，金光大道展现眼前。

其实这种“黎明前的黑暗”非常普遍。例如公司设施合并，所有的生产工序都归 到 一个屋顶下，但刚开始协调反倒更困难，生产效率不升反降；旨在提高质量，公司采用新的生产工艺，但采用之初，次品率反倒上升；为了增加产能，公司雇了很多新员工，但刚开 始 几个礼拜甚至几个月，整体产出增加甚少或甚至下降。这些问题在建立新系统、采纳......

集中采购是为对付分散采购的弊端，即在公司层面（而不是事业部或产品部）选择供应商，谈判价格，签订协议，然后由各分部去执行合同。例如石油巨头英国 石 油公司、 美 国雪佛龙等设有庞大的公司采购总部，配备一系列分析员，调查、研究市场行情，就公司的战略资源与供应商谈判。电话、电信、车队、旅行、办公用品等是集中采购的首选，因为 这 些在不同分部之间具有共性。在美国，有些非竞争对手甚至组成采购集团，统一采购，以降低价格，以与共同的竞争对手抗衡。例如半导体设备制造行业，应用材料是整个行业的龙 头 老大，年销售额在100亿美金左右，采购额大，有价格优势。小一点的竞争对手（销售额在几亿到二十几亿美金之间），如Lam Research、Novellus、KLA-Tencor等就组成采购集团，就共同需要的产品或服务与供应商谈判，以与应用材料抗衡。

标准化是减少不必要的设计多样化，采用标准件，以减少采购品种和供应商数量。

有这样的情况，但不多：同样一个部件，公司从几个供应商 那 里采购。更 多的情况是，功能差不多的零件，却有很多种设计，因而就有很多供应商。例如上面提到的迪尔公司，一种农用机械的车灯竟然有几十种设计。农用机械以实用为主，用......

连升三级说到的艾德有一句经典名言：我们都是CEO - 不是首席执行官(Chief Executive Officer)，而是首席催货官(Chief Expedite Officer)。这是因为公司三年来生意连年飙升（是美国增长速度最快的公司之一），物料短缺时时发生，催货是供应管理部门的一大任务。

但是，对催货这 一看上去非常低级的活儿，大家的看法可真不一样。

大多数供应商业务经理们视催货为降低身份、大材小用。没错。他们的工作说明中没有一条是催货。他们的任务 是 战略层面管理，即管理“重要”的事情。但是，他们也忘了，保持有料（supply continuity)是供应管理部门的第一要务。如果供应商需要时时催货才能到货，而且一催就是三年，something is wrong。错在哪里？生产能力不足或者赶不上需求。这就成了一个战略任务。这些业务经理不涉入催货，就远离战斗第一线，失去直接了解供应商生产能力的机会。所以，他们 在谈战略，但战略已经与执行脱节；他们在谈按时交货率，但如果不按时的那几个百分点需要那么多的人力去催货，百分之九十几的按时率也没多大意义。

这些不愿 催 货的业务经理中，一个共性就是“抱怨文化”：要么抱怨需求增......

2006年的欧洲领导论坛上，英国石油（BP）的一位副总裁介绍BP的供应商管理之道。一个很有意思的观点是，战略采购项目选择合适的供应商，使供应商绩效提高；但 绩效随后会逐渐下降，因为缺乏持续的绩效管理或绩效管理不得力。为什么呢？

先说战略采购。不同的行业、公司，战略采购的概念不一定相同。像BP这样的大公 司 ，采购额动辄几百成千亿美金，传统上实行分散采购管理，战略采购往往是集中各部门、分部的采购量，统一选择供应商，以取得更好的价格、交货与其它合同条款。战略采购往往 是 以项目的方式进行，由专门的人员筛选供应商，谈判、签订合同，然后转交给公司内的具体用户执行合同。

战略采购项目刚完成时，当选供应商的价格、总体绩效当 然 是最好的。但是，象BP这样的大公司，各分部、部门在执行合同、管理供应商时，缺乏统一的系统、方法，所以在管理上脱节。例如如何保证供应商给的价格一直是最好？谁来做 市 场研究，调查别的供应商的价格？人的心理是，刚选择生意伙伴时，对价格比较敏感；但在做回头生意时，对价格则不那么敏感。这也是为什么厂家给出这样那样的优惠，就是让你 先 成为他们的客户。一个大公司，采购千百万种东西，选择那些进行定期市场价格分析......