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呢称:刘宝红
介绍: 美国注册采购经理(C.P.M.)、六西格玛黑带,并通过生产和库存管理认证(CPIM)。

博客存档:
2007年12月 9月 8月 7月 6月
2008年2月
2009年3月 2月 1月

博客选文
•  VMI - 供应商管理库存(173)
•  采购管理的五个台阶(101)
•  供应商选择:你知道好歹吗?(65)
•  供应链案例分析:从艾德连升三级看采购职业发展(61)
•  供应商群整合:要靠解决问题,不能光靠制定政策(53)

2009-03-09 11:47:35 星期一

The Hackett Group有一个采购管理的阶段模型。它把采购分为五个发展阶段:供料、价格、总成本、需求管理和全面增值。

供料就是确保有料。采购的角色是采购员、计划员,做的是典型的文秘工作。例如初创伊始的高科技公司,工程师确定好要求,采购员下单、跟单、收料、付款。再如一些小公司,采购量小,谈判余地小,采购能确保按时供料就不错了。采购也谈价,但对价格的影响微乎其微。原因是多方面的,例如内部客户实力太强,定规格、找供应商、谈价钱,都是工程师说了算;公司太小,分工不细,采购只是细微末节的支持功能;供方市场,市场透明度很高,没什么谈价的余地(例如原材料)。内部客户、供方市场的强势,加上采购人员的素质不高、地位太低,注定采购是粗放经营,其价值也只能是确保有料了。但这并不意味着按时交货率就很高,原因也一样。

价格阶段,采购的角色转为谈判员,节支是采购的主要指标(但这并不意味着交货率、质量就不重要----这些指标都是当然而然的)。与供料阶段相比,处于价格阶段的公司系统地跟踪、比较价格,统计采购节支。比价主要有两种方式:跟市场价比,即与主要的价格指数比,例如美国的生产价格指数(Producer P......

2009-03-09 11:40:05 星期一

几年来,屡屡有人问起供应链管理的影响,言下之意是都供应链管理时代了,是不是该“咸与维新”,天下大同,商业游戏规则得重写,供求关系得重新洗牌,单赢变双赢。实际上,困扰工业界的仍然是多年的老问题,例如“牛鞭效应”、供求关系、积压与短缺等。就拿双赢来说,经济环境优裕、人人有得赚的时候,双赢好说;一旦眼前的骨头就那么一根,有了黄狗的就没有黑狗的时候,上演的八成还是弱肉强食的老戏。

眼前的经济危机也跟以前没什么两样。要说不同,无非是导火线不同。以前的危机是“实”的,从制造业、零售业的积压开始;这次的是“虚”的,由华尔街那帮聪明人的数字游戏开始。根源还是一样:贪婪和恐惧,市场经济的一对双胞胎。经济欣欣向荣时贪婪占上风,过度生产、过度扩张,明知产能会过剩,泡沫会破灭,但总觉得自己聪明,天上下冰雹,砸坏的只会是别人的庄稼;一旦被市场当头一棒,恐惧就成了主旋律,降价、抛售、减产、裁员,失去理性的恐惧,必然导致失去理性的决策,于是就沉没如泰坦尼克号。看上去,现在的资本主义温存地多了;实际上,资本主义还是资本主......

2009-02-19 09:27:16 星期四

  有人问,为什么裁员先裁采购部门?答案其实很简单:采购的贡献小呗。作为公司的支持部门,采购的发展经历 五个阶段 :供料、价格、总成本、需求管理、全面增值。如果它还处在下单、催料阶段的话,被精简掉也就不足为奇了。这其实对任何部门、职能和人员都适用。这世界没有 job security 。提高自身水平,增加价值方可立于不败之地。 Add value 。

 

经济不景气,但并不是说没有机会。就美国来说,不是所有的公司都在裁员, 90% 以上的人还有份工作。身边的例子是,一位在新泽西工作的朋友,去年 11 月份被裁员,结果前几天在费城找到一份工作,而且薪酬更高。这里有幸运的成分,但事在人为,积极拼抢也功不可没。大家都是凡人,目标定地高不高,行动积极不积极,基本上决定了一个人能否有所成就。凡事不要奢求不劳而获。 Pay the price 。

 

深圳、东莞可以说是哀鸿遍野,很多工厂关了门。但也不是说就没有公司在招聘。这不,有一家英国上市的意大利公司要一位 Operations Site Manager ,负责管理中国的供应商和运营,职位在东莞,直接向意大利总部汇报,年薪在 30 万到 50 万左右。......
2009-01-12 10:56:17 星期一
经济低迷,对采购来说正应了“祸不单行”:采购量下降,降价幅度却要求更大。原材料、石油价格下跌是要求降价的正当理由,但采购量仍然是没法避免的话题,因为供应商的第一反应是采购量小了,规模效益没了,抵消了原材料的价格下跌。有些情况下,原材料、石油价格疯涨时,供应商就根本没有提过价,现在让它降价,难度可想而知。 采购量这块饼小了,只有减少供应商数量来增加相对采购量。供应商整合是关键。经济低迷,公司眼睛盯着采购部门的时候,正好是建立供应商分类体系,完善公映山准入制度、确定战略、优选、淘汰供应商的好机会:采购可以借助成本压力、生存压力来获得设计、工程等部门的资源,重新资格化供应商,把该淘汰的淘汰掉,把能移走的生意移到战略、优选供应商那里,增加他们的采购量,取得规模优势和价格优势。 此外,在经济低迷时,销售量下降,生意好时被掩盖的问题就会浮出水面,例如销售预测不合理、设计过度多元化、设计变更管理不善、供应商准入制度不严等,表现在库存过高、资金积压严重、过期库存太多等。当然,采购流程不完善,例如为了价格优惠而大批量采购,从而造成库存积压的问题,也会显示出来。经济低迷,这些问题就会被......
2008-02-15 17:16:04 星期五

没有十全十美的东西,供应商管理库存(VMI)也不例外。

对采购方而言,选对合作伙伴很大程度上决定VMI的成功与否。在VMI下,采购方实际上把物料管理职能分包给供应商。如果供应商因为管理水平、财务状况、员工素质等没法很好履约,采购方就面临着断料危险。在国外,有些VMI计划就因此而中止。采用VMI时间长了,采购方丧失物料管理资源、能力(例如原来的人员转移到别的部门去了)。一旦中止VMI,重新配置人员,资金预算可能是个问题。

VMI下,采购方对参与供应商的依赖度更高,因为VMI一般会整合供应商群,只选择综合条件最好的一个或几个。那么,一旦VMI供应商出现绩效问题,启动后备供应商可能较慢,采购方的风险增加,尤其是在独家供货的情况下(因为独家供货可能是有些供应商参与VMI的条件)。

成本方面,天下没有免费的午餐。VMI供应商在做更多的事,承担更高的风险,自然要求得到回报,要么是合同中载明付相应款项,要么是提高单位售价。强势采购方可能对两者都不认可,那供应商就只有在日后新产品价格上做文章,或者通过增加销售额来扯平。值得注意的是,合作时间长了,采购方对供应商的价格敏感度会降低(要不怎么说熟客的生意好做),......

2007-12-14 13:55:59 星期五
VMI程式下,客户一般有一定的责任,例如要保证消费最高水位下的库存,并对供应商的一部分过程产品库存负责(因为为维持正常库存水平,供应商得在生产流程的 不同阶段 维持一定的半成品)。当然,客户越是强势,其责任就越小。对供应商而言,VMI的库存属客户专用,没法用来支持别的客户,降低了库存资产利用率。例如笔者所在的半导体设 备 制造行业,当设备装机投产后,大客户往往要求在现场设立备件库存,动辄就几十万、上百万美金,这些备件就是VMI库存,放在台积电的就不能用来支持联电。

对 供应商来说,采用VMI可较好掌握客户的消费量,有利于保持市场份额。因为VMI程式下的产品一般消费量稳定,如果客户向别的公司采购,供应商从消费量变化上就很容易看 出 。有些供应商设定VMI的前提之一就是客户不得向别的公司采购同一产品。此外,VMI也可降低大订单带来的波动。例如笔者的客户中,有些客户的采购、物料管理不够成熟, 动 辄就下很大的订单,例如半年的消费量,然后就几个月不订货。很短时间里满足这么大的订单,对整条供应链的产能影响很大。但进入VMI后,每周补货多次,每次补货量就小得 多 ,管理起来就方便得多。

在操作中,强势公司很容易把VMI变成......

2007-09-04 11:50:09 星期二

几年前,硅谷的一个高科技生产企业耗费几千万美元,实施一套新的ERP软件。实施的前几个月只能用一个词来形容:灾难。物料准确性更差:系统明明显示有货,但物料管 理人员总是找不着,客户服务人员也没法发备件给客户;生产计划更不可预测:明明按计划可按时发的货就是没法准时完成;数据录入准确性也下降:客户的订单接收错了,订单物 料 清单不准确,甚至货发给错误的客户。套用墨非定律:凡是可能发生的都会发生(而且确实发生了)。

但是几个月过后,员工对系统逐渐熟悉,系统的威力开始显现 : 库存下降超过10个百分点,按时发货率超过95%,订单履行准确率接近100%。从采购到生产到销售,大家都在使用同一套数据,“信息孤岛”现象不再普遍。员工士气也由 原 来的怀疑、抱怨转为积极接受、拥护。黎明前的黑暗终于离去,金光大道展现眼前。

其实这种“黎明前的黑暗”非常普遍。例如公司设施合并,所有的生产工序都归 到 一个屋顶下,但刚开始协调反倒更困难,生产效率不升反降;旨在提高质量,公司采用新的生产工艺,但采用之初,次品率反倒上升;为了增加产能,公司雇了很多新员工,但刚开 始 几个礼拜甚至几个月,整体产出增加甚少或甚至下降。这些问题在建立新系统、采纳......

2007-08-23 11:09:39 星期四

集中采购是为对付分散采购的弊端,即在公司层面(而不是事业部或产品部)选择供应商,谈判价格,签订协议,然后由各分部去执行合同。例如石油巨头英国 石 油公司、 美 国雪佛龙等设有庞大的公司采购总部,配备一系列分析员,调查、研究市场行情,就公司的战略资源与供应商谈判。电话、电信、车队、旅行、办公用品等是集中采购的首选,因为 这 些在不同分部之间具有共性。在美国,有些非竞争对手甚至组成采购集团,统一采购,以降低价格,以与共同的竞争对手抗衡。例如半导体设备制造行业,应用材料是整个行业的龙 头 老大,年销售额在100亿美金左右,采购额大,有价格优势。小一点的竞争对手(销售额在几亿到二十几亿美金之间),如Lam Research、Novellus、KLA-Tencor等就组成采购集团,就共同需要的产品或服务与供应商谈判,以与应用材料抗衡。

标准化是减少不必要的设计多样化,采用标准件,以减少采购品种和供应商数量。

有这样的情况,但不多:同样一个部件,公司从几个供应商 那 里采购。更 多的情况是,功能差不多的零件,却有很多种设计,因而就有很多供应商。例如上面提到的迪尔公司,一种农用机械的车灯竟然有几十种设计。农用机械以实用为主,用......

2007-08-16 16:36:15 星期四

连升三级说到的艾德有一句经典名言:我们都是CEO - 不是首席执行官(Chief Executive Officer),而是首席催货官(Chief Expedite Officer)。这是因为公司三年来生意连年飙升(是美国增长速度最快的公司之一),物料短缺时时发生,催货是供应管理部门的一大任务。

但是,对催货这 一看上去非常低级的活儿,大家的看法可真不一样。

大多数供应商业务经理们视催货为降低身份、大材小用。没错。他们的工作说明中没有一条是催货。他们的任务 是 战略层面管理,即管理“重要”的事情。但是,他们也忘了,保持有料(supply continuity)是供应管理部门的第一要务。如果供应商需要时时催货才能到货,而且一催就是三年,something is wrong。错在哪里?生产能力不足或者赶不上需求。这就成了一个战略任务。这些业务经理不涉入催货,就远离战斗第一线,失去直接了解供应商生产能力的机会。所以,他们 在谈战略,但战略已经与执行脱节;他们在谈按时交货率,但如果不按时的那几个百分点需要那么多的人力去催货,百分之九十几的按时率也没多大意义。

这些不愿 催 货的业务经理中,一个共性就是“抱怨文化”:要么抱怨需求增......

2007-08-09 15:49:26 星期四

2006年的欧洲领导论坛上,英国石油(BP)的一位副总裁介绍BP的供应商管理之道。一个很有意思的观点是,战略采购项目选择合适的供应商,使供应商绩效提高;但 绩效随后会逐渐下降,因为缺乏持续的绩效管理或绩效管理不得力。为什么呢?

先说战略采购。不同的行业、公司,战略采购的概念不一定相同。像BP这样的大公 司 ,采购额动辄几百成千亿美金,传统上实行分散采购管理,战略采购往往是集中各部门、分部的采购量,统一选择供应商,以取得更好的价格、交货与其它合同条款。战略采购往往 是 以项目的方式进行,由专门的人员筛选供应商,谈判、签订合同,然后转交给公司内的具体用户执行合同。

战略采购项目刚完成时,当选供应商的价格、总体绩效当 然 是最好的。但是,象BP这样的大公司,各分部、部门在执行合同、管理供应商时,缺乏统一的系统、方法,所以在管理上脱节。例如如何保证供应商给的价格一直是最好?谁来做 市 场研究,调查别的供应商的价格?人的心理是,刚选择生意伙伴时,对价格比较敏感;但在做回头生意时,对价格则不那么敏感。这也是为什么厂家给出这样那样的优惠,就是让你 先 成为他们的客户。一个大公司,采购千百万种东西,选择那些进行定期市场价格分析......

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