库存??，经济低潮时的精细活

在经济低潮时，开源节流便成了老板们的头等大事。本期推出的库存话题讨论，也是体现业界上下游共同携手，合作共蠃的话题，欢迎大家与专家嘉宾们一起探讨，谢谢！

电子制造企业无论规模大小，恐怕没有不受库存之累的。大到世界500强小到初创企业，为保证供应链的顺畅运行，从软件方面，合约方面，客户与供应商系统对接方面、培训方面、风险管理方面、资金管理方面，想出了无数种方法来应对库存的挑战－－但库存的挑战依然存在，特别是当企业面临危机或挑战的时候，库存会更加变本加厉的跳出来伤害企业的正常运营，我们往往会发现，在关键的时候，我们持有的库存却不是我们需要的库存，库存没有帮我们雪中送炭，反而是雪上加霜。

由于我所管理的全球采购部门(Global Sourcing)是主要处理采购的前端事务的，简单的说，是为公司决定买什么，从何处买，按什么条款买(what to buy, where to buy and under which term)，所以我会着重从预防性的管理方面来谈库存管理的挑战，而不是日常执行方面介入，我们目前的做法是从整个供应链的角度来审视库存，抓产生问题的源头，而不是纠缠于工厂的日常库存管理，让全球采购（Global Sourcing）和工厂采购(Operational Purchasing)各有侧重的对库存进行管理。

在此愿和大家分享交流一些我及我所服务过的公司在库存管理方面的一些做法，我们从中发现的好处和弊端， 以及我们的持续改善的想法， 希望能借此抛砖引玉。

库存是现金流的重要组成部分。在全球金融风暴的冲击之下，国内外的银行和金融机构都已收紧信贷，如果在供应链的某一环节库存过大，就会使该企业背负沉重的包袱，甚至有可能因资金周转不动而面临倒毙的威胁。但与此同时，由于国内的很多生产厂家还没有完善的预测机制，如果分销商的库存过少，又有可能满足不了厂商的生产需求而影响三方的生意，特别是在消费类市场。所以，原厂、分销商和厂商在目前的恶劣环境下应该更加紧密的配合，信息共享，共同管理好在各个环节的库存，以达到多赢的目的。

EXAR公司作为研发和生产通信、电源管理和接口芯片的原厂，一直都很注重与分销商和厂商的配合，主动与分销商一起做好预测，下单，在途订单管理和库存管理这几个关键环节。同时，我们自己公司还将部分现金用于建立战略性的库存，以减轻分销环节的备货压力以及更好的应对市场需求的起伏。

我希望通过《国际电子商情》的这个专题讨论，与大家一起探讨如何在更多的细节上做得更好，管理好库存，令库存的流动性更好，减少呆料， 减少各方的资金压力，共同度过这个严冬。

我的主张是库存管理从源头抓起，而不是等供应商生产出来或者到了自己公司的仓库了才开始意识到库存管理的压力。

我自己常用的手法有：

1.和研发紧密合作，控制新器件和新料号的数量，我们把成本的意识灌输给研发人员，让他们意识到多一个料号就多一份管理的压力，也会减少一份针对某个料号某个系列的采购力量，我要求他们在设计新品时，尽量满足使用80%现有料号，同时尽量避免独家供货的情况，库存管理一般都是以料号为基础的，如果类似的电容电阻搞了一大堆，东西又那么小，库存管理时往往会出现混料，漏料或丢东西的情况，所以设计是第一源头。

2.前期资源开人员（Sourcing)有要库存管理意识，不是说Sourcing只负责开发新厂商，谈定价格和付款条款就可以了，我要求Sourcing必须深切关注供应商的采购周期（LT)，最小包装和起定量（MPQ，MOQ），以及供应商是否有意向和我们做KANBAN /VMI /CONSIGNMENT，非生产物料则使用集成采购的模式(IntegratedPurchasing)，把库存管理的责任转嫁到供应商那边，同时促进供应商全程参与我们的物料管理。因为我们都知道，采购周期越长，我们需要准备的库存就越多，MOQ越大，我们的库存也越多，前期不解决这些问题，靠后道的采购员，计划员，仓库管理人员来解决库存问题就是治标不治本。

3.客户订单变化及时传达到各相关部门而不是只在销售、生产和物料部门间传达，我要求Sourcing部门的人员要具备市场和客户导向意识，能随时监控由于客户需求的变化传递到供应链上的压力并把信息传达给供应商。

4.内部和客户的设计变更严格管理，从流程上要求任何变更实施前，必须弄清楚老版本部件在整个供应链上的库存情况，如我们对供应商还有多少量的书面采购承诺，未交货订单有多少，自己内部原材料，在制品，成品，以及我们为客户做的CONSIGNMENT处的库存有多少，采购新版本部件的周期要多长等等，以此来决定何时进行切换，否则贸贸然的切换必然导致大量的呆料，而且这类呆料往往无法通过其他方法来消耗，比如要求供应商转售，卖给现货商等等，最后往往是报废了之。

5.由于我工作的工厂一般都有多间制造基地，我要求各工厂的Sourcing和工厂采购人员敞开沟通，共享ERP信息，这样A工厂的多余库存也许可以被B工厂使用一部分，现在我们甚至在做年度谈判的时候就把跨工厂的需求整合起来和供应商谈整体价格，一是增强了采购力量再就是为了后面涉及库存??时大家事先已经知道了哪些料彼此可以帮忙，而不是从头开始做事。

6.在各工厂内部，我要求凡是那些大尺寸，金额高，送货距离在4小时车程内的，和我公司做“看板管理”，这样既不占用我们的仓库空间，也减少我们的库存压力；对于电子零部件，如果供应商(分销商)自己有VMI仓库，则要求他们把我们的物料也放到现有的VMI仓库里去，我们下单根据一周或两周(由于有的分销商的VMI仓库是在香港或新加坡)的采购周期，而不是根据以往10-12周的采购周期，有的供应商没有VMI仓库，或者路程较远但单价很高或非常重要的，我们在自己公司内部设立CONSIGNMENT库位，约定最大最小量，由我们代供应商管理，每周向供应商通报上周的使用量，供应商据此信息补货，以保证CONSIGNMENT库位里始终有双方约定的数量在，同时对上周消耗的数量开票。

用这些方法的好处是显著减少公司的库存，提高了供应链的灵活性，弊端是因为供应商要据此备货，就必然存在库存，虽然库存不属于我公司但还是事实存在于供应链上的，所以需要双方本着双赢的目的，约定出现问题如何处理，我公司不是那种巨无霸规模的公司，不能做到凡不在我公司的库存出现问题一概不认帐的现象，我们还是约定比如前X周出现问题，我公司全额承担库存，中间X周出现问题双方分担，后X周出现问题则由供应商承担，这个方法无法避免库存和债务，但至少可以让你清清楚楚的看到债务会是多少，以早做打算。

作为一个中小规模的公司，我们没有那么多先进的IT工具、模式、理论来支持库存管理，更多的还是做些基本的工作，在引进供应商，引进新料号时做好预先打算，在日常管理中和供应商保持充分沟通，尊重双方的权益，把彼此看做合作伙伴，共享收益和风险。

希望这些经验对大家有用。

如果你的眼光只是盯在“处理”上那你将永远有“处理”不完的库存， 处理也好管理也罢只是措辞而已， 关键还是如何从头抓起。

如果你要解的近渴是马上能发现一家神通广大，无所不能， 能帮你吸收库存， 最好是按照当时自己的采购价格吸收， 甚至溢价吸收的供应商， 那你恐怕要失望了。

或许就单纯的处理再次给些本人经手过的方法。库存(或者说呆料）发生后， 我们的流程如下：

1. 定义呆料以便对处于不同时间段的呆料分别处理。
 
2. 检查呆料发生原因， 到底是客户预测不准还是自己公司内部操作问题， 提出后续改善措施。

3. 检查业务开始前和客户签订的协议，看哪些库存是客户需要吸收的，哪些是属于公司内部操作问题， 必须由本公司和供应商来解决。

4. 检查不同项目间的通用料情况， 如果有多家制造工厂， 也在工厂间看是否其他兄弟厂能帮助消耗库存。

5. 检查后续新设计项目情况，看是否有材料可以被后续使用， 如果库存金额巨大，是否有必要更改设计以解决库存问题。

6. 检查和供应商签订的备货协议，看是否规定了对通用料和特殊料的不同解决方法， 对于通用料， 供应商是否能取回帮助消耗， 或者折价卖回给供应商。

7. 建立呆料处理的合格供应商名录， 通过此类供应商以较低价格销售库存， 甚至以极低的折扣直接卖给此类供应商。

8. 报废， 如属进口材料需要补海关手续的则按规则处理。

    再次强调， 这是在处理不是管理， 所以前面不控制好的话，你会发现你只能一再的重复这些流程，而不是去做预防性工作。

赞一个，好经验而且具体；

学习了！

供应商库存管理其实应该有个核实的参照体系，不是前段管理，后端的处理预防，这些都是一个很抽象而且宽泛概念，关键是看你下面的操作人员怎么去具体的操作。 没有一个操作规范，尺度比例，操作人员按照自己的理解去操作，老板也没有时间管理去集体的业务，不知不觉，大问题出来了。 什么都晚了 。 大不了采购走人了之。所以我觉得管理规定和方法最总要。